Stiri si Evenimente

     In primul rind putem observa ca factorii STEEP formeaza un “sistem cibernetic” , in care exista comanda (data de anumite “evenimente” produse sau provocate - unele dintre acestea fiind generate de criza) si autoreglare. Reactia noastra trebuie sa pastreze RITMUL schimbarilor care se produc, si trebuie sa asigure cea mai buna “pozitionare” a elementelor cheie ale companiei. Aceasta din urma depinde de modul de intelegere (de catre Top-Managementul firmei) a fenomenelor ce se produc in zona SETTP iar pe de alta parte, de reactia acestora manageri in privinta masurilor ce trebuiesc luate in interiorul companiei.

     Fenomenele de criza au produs “efecte majore” in economia tuturor tarilor. Aceste efecte majore nu trebuiesc privite ca fiind numai negative deoarece anumite companii care au lideri cu viziuni inovative, pot sa speculeze aceste momente si sa creasca valoarea companiei si a veniturilor.
        In acest articol ma voi referi la citeva aspecte cheie ce necesita un management bun , pentru a obtine rezultate pozitive.
       Primul aspect  cheie este legat de  Planificarea Activitatilor.  Aici avem  doua componente importante (durata si costul) iar in planul doi, resursele (umane, materiale ... etc.).  Deoarece o buna planificare, trebuie sa urmeze unei bune Estimari.atentia noastra trebuie sa cuprinda si acest subiect. Se spune ca  “Cine nu planifica, planifica sa nu reuseasca”. O buna planificare necesita o relatie buna Timp-Cost iar acestea sunt strins legate de Drumul Critic. Sunt convins ca toti managerii companiilor de succes sunt cu ochii pe planificari, si mai mult decit atit, cu ochii pe Drumul Critic (CPM). Aceasta deoarece de acolo pot incepe problemele si tot acolo trebuie sa ne uitam cind cautam rezolvari. Desi diagramele de retea arata clar care este drumul critic (sau care sunt , pentru mai multe ... ), problema principala este legata de modul in care s-a facut compresia si decompresia. Adica de modul in care au fost aplicate tehnicile de “crashing” , “float”, “paralell” atunci cind s-a facut Planificarea Finala !

     Pregatirea curbelor Timp-Cost are in vedere durata activitatilor si costul pentru echipamente si forta de munca. Trebuiesc revazute estimarile (durate si costuri), evitindu-se utilizarea acestor valori direct din programele de devize in cazul in care nu exista o documentare in cadrul companiei care sa contina o istorie a capitolului “Lectii Invatate” deoarece de aici apar cele mai multe si mai mari diferente (datorita faptului ca valorile obtinute efectiv sunt datorate “culturii organizationale” si nu valorilor normate (din programe le de devize). Deoarece valorile “normate” sunt generale si orientative iar in contextul unic al fiecarei companii pot fi “prea optimiste” sau “prea pesimiste” avem deja decalaje de la Baseline (Linia directoare a Proiectului). Daca masurile luate nu tin cont de “Cultura Organizationala” rezultatele vor avea aberatii iar efectul masurilor nu va fi coerent. La toate acestea se adauga sistemul de “metrici” utilizat, frecventa si continutul raportarilor, modul de intocmire si comunicare a rapoartelor,centralizarea si interpretarea rezultatelor ... etc.
     Deoarece am amintit de “decalajele fata de Baseline”, voi prezenta in continuare a doua directie foarte importanta de actiune si anume modalitatile de urmarire, monitorizare si control a situatiilor de lucrari de pe fronturile de lucru in vederea preintimpinarii situatiilor de criza.
     Cea mai utilizata metoda pentru monitorizarea si controlul proiectelor este Metoda Valorii Dobandite (EVMS – Earned Value Management System).              Pentru a putea face fata situatiilor de criza si a putea reactiona rapid si coerent avem nevoie de un sistem de monitorizare cu o “rezolutie” mai fina decit in cazurile curente, astfel incit masurile sa poata fi adoptate Liniilor Directoare Updatate ale Proiectului (Updated Baseline) iar datele din diagrame sa fie actuale. Pentru aceasta este necesar sa revedem si sa remodelam planul de raportari si milestone si sa facem o reducere (pana la punctul optim) a frecventei raportarilor. Depasirea punctului optim, (deci rapoartele foarte dese) demoralizeaza echipa de proiect iar personalul implicat in loc sa faca treburile operationale pierde prea mult timp cu intocmirea transmiterea sau procesarea rapoartelor.
     Planul de masuri trebuie sa vizeze o reducere a costurilor prin optimizarea utilizarii fortei de munca. Aici trebuiesc revazuti indicatorii de productivitate tehnica (Productivitatea Actuala trebuie sa se situieze peste Productivitatea Optima, necesitind sa fie foarte apropiata de Productivitatea Tehnica – pe baza careia sunt facute de fapt estimarile !). Aparitia unor intarzieri datrorate slabei planificari (nesincronizarea furnizarii materialelor si a disponibilitatii frontului de lucru cu sosirea echipelor de muncitori, lipsa lucrarilor pentru o anumita specialitate o perioada de timp sau lipsa banilor sunt doar citeva din cauzele care conduc la productivitate scazuta a muncii) poate produce “alunecarea” proiectului in timp (cresterea duratei) sau depasiri de buget (budget over-run). In cazul fluctuatiilor mari de personal trebuiesc revazute si actualizate diagramele de resurse, “nivelarea” acestora si replanificarea termenelor de livrare a materialelor pe fronturile de lucru .
     Planificarea fluxurilor de numerar (Cash In-Flow si Cash Out-Flow) trebuie actualizata permanent fata de situatia actuala reala, trebuiesc revazute perioadele planificate pentru plati si pentru incasari si re-verificat inca odata Riscurile ce le pot impacta .
     Nu in ultimul rind, revederea si revizuirea Planurilor de Management al Riscurilor, (Planificare, Identificare, Analiza Calitativa si Cantitativa si Planurile de Raspuns la Risc) impreuna cu Bugetul de Risc si Planul de Monitorizare si Control a Riscurilor si actualizarea acestora functie de stadiile fizice si situatia actuala reprezinta o necesitate. Revederea WBS-urilor, a listei de activitati in lucru si cele neincepute (PAL – Project Activity List), riscurile atasate acestor activitati si Valoarea Monetara Asteptata (Ex$V) impreuna cu Rezerva Bugetara de Risc (BRR) sunt deasemeni probleme ce nu trebuie sa lipseasca de pe agenda zilnica.
      In contextul celor prezentate mai sus, trebuiesc revazute si Contractele de Procurement (Achizitii) de materiale, utilaje (inchiriere) si forta de munca, reabordand anumite subiecte privind pre-intimpinarea situatiilor neplacute atit cu beneficiarii finali ai proiectelor (fie ca sunt privati sau de stat) cit si ci furnizorii.
 Aceasta “stare de alerta” ar trebui mentinuta pe tot parcursul anului 2009, pana la relaxarea situatiei economice mondiale si a efectelor acesteia in economia romaneasca.


Ing.  Marius GAITAN

PM Consultant & Civil Engineer
EUROPROIECT Estate
mgaitan@europroiect.ro